大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于生产线kpi的问题，于是小编就整理了3个相关介绍生产线kpi的解答，让我们一起看看吧。
生产车间如何设置kpi？
这个东西首先要做工作分析，把工作流程的每一步都分解开，每一个工作行为所产生的结果都记录下来，然后从这些数据中找到你需要的，那个就是你要的KPI了。
懒散工作也能用工作分析解决，你可以从工作分析中看出，到底是这个岗位的人员太多，还是薪酬不公平等等，之后通过KPI制定绩效管理机制并改善薪酬制度就会有改观的。
kpi是绩效考核指标。生产车间如何设置kpi1.以某一工序岗位为考核节点，工时占比为40%，产量占比为60%。车间设置标准工时及产量，员工完成量为1，为标准完成量。
2.某员工完成量大于1时为超额完成，考核为优，完成量小于1时为未完成，考核为言。
KPI绩效考核为何在国内不管用？
不能说KPI在国内不管用，应该是KPI的作用没有国外那么强的效果。主要理由中国人性格里面有股劲是事情我做好了就行不喜欢过程的量化监控。骨子里对KPI抵触。西方的管理里面员工对结果不关心，各自认为完成自己部分就OK啦。好比中国人是更像一个工匠完成一个作品。老外更像流水线，每个个人只完成一个环节。所以在特殊情况下KPI很有必要，但KPI不是灵丹妙药放哪都能提高效率
企业可以成功的四个原因？
1、统一的目标和价值观
首先，企业要统一员工的目标和价值观，让所有员工认同企业的目标和价值观，大家向一个方向努力，企业才能更快更好地发展，员工也能在企业发展的同时更好地实现自身的价值。如果大家目标和价值观不一致，各干各的，工作中无法形成合力，必将导致企业整体效率降低，最终使企业在激烈的市场竞争中淘汰，因此企业要统一员工的目标和价值观。
通过此课程的学习联想到实际工作，身边有些同事、员工明显是混日子的心态，一种得过且过的样子，对公司下达的KPI指标种有各种意见和反例，不能很好的融入公司大氛围中，这类员工如不能尽快融入，还是需要尽快淘汰掉，以免引起更大的问题。
2、强大的核心团队
其次，一个成功的企业要建立一个强大的核心团队，紧密在围绕在企业家、总经理周围，每个人都能独挡一面，有市场、财务、技术、产品、人力等各个方面，分工协作，确保企业合理有序的运行。核心团队是真诚的合作伙伴，需要精诚团结，充分地发挥每个核心成员的优势，取长补短，这样才可能克服外来或内在的困难，在激烈的市场竞争环境下，得以生存和壮大。
为了企业的发展，在必要时，可以牺牲自我的局部小利益或承担更多的工作，希望能够以此换得企业更大的利益，这样自我的利益才能光明正大地提高。为了企业的利益，应该求大同存小异。而真诚地沟通是解决这些差异最好的办法和方式。再次，缜密的公司工作流程可使企业更高效率工作，每个环节都像流水线的工作，每个部门各行其职，该谁的谁做，不慌乱。
3、缜密的公司工作流程
再次，缜密的公司工作流程可使企业更高效率工作，每个环节都像流水线的工作，每个部门各行其职，该谁的谁做，不慌乱。
企业成功应具备以下四个要素：
1、企业要有正确的产业决策。
在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的，就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知”。
确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。
这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链***，实现内部整合与外部扩张。
2、要有一个持续的产品与服务开发系统。
中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。
如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
3、要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
到此，以上就是小编对于生产线kpi的问题就介绍到这了，希望介绍关于生产线kpi的3点解答对大家有用。
